Rozwój i innowacje ważniejsze dla rad nadzorczych od cięć kosztów

Ankietowanych poproszono o wskazanie pięciu najważniejszych problemów, które miały wpływ na pracę rad nadzorczych w ciągu ostatniego roku, a także o podanie, które priorytety wybiją się na pierwszy plan i wpłyną na pracę rad w ciągu następnych 12-24 miesięcy.

Główny wniosek płynący z analizy danych wskazuje, że respondenci optymistycznie patrzą w przyszłość. Numerem jeden na liście priorytetów pozostanie strategia, ale w najbliższej przyszłości rady planują skupić swoją uwagę przede wszystkim na rozwoju i innowacyjności. Priorytetowa dotąd redukcja kosztów i zarządzanie kapitałem będące odpowiedzią na niekorzystną sytuację gospodarczą odejdą na dalszy plan. Oprócz tego na liście pięciu kluczowych kwestii pozostaną fuzje i przejęcia oraz wyniki finansowe.

Lista priorytetów wskazywanych przez respondentów z Polski jest dość podobna, choć widać pewne odstępstwa. Według badanych w najbliższej przyszłości uwaga rad nadzorczych powinna skupić się przede wszystkim na rozwoju, innowacyjności, wynikach i tworzeniu wartości dla akcjonariuszy. Jedynym elementem wskazującym na pewną dozę ostrożności w ocenie przyszłości przez członków polskich rad nadzorczych jest (wymieniana na piątym miejscu) niepewność dotycząca sytuacji polityczno-społecznej. W regionalnym zestawieniu zagadnienie to znalazło się dopiero na 17. miejscu.

Członkowie polskich rad nadzorczych dobrze oceniają poziom zintegrowania systemu kontroli ryzyka ze strategią, co wskazuje na dobre przygotowanie firm do reagowania na zagrożenia oraz zmiany. Respondenci wysoko oceniali również otwartość na innowacje w swoich spółkach. Przekonanie o ich znaczeniu nie jest co prawda tak silne jak we Włoszech, Niemczech lub Holandii, gdzie kultura start-upów jest znacznie bardziej rozpowszechniona i wspierana przez rząd, niemniej wyniki uzyskane w Polsce są porównywalne z deklaracjami respondentów z Irlandii czy Wielkiej Brytanii.

Coraz więcej uwagi rad zarówno w Polsce, jak i pozostałych krajach biorących udział w badaniu, przykuwa temat cyberbezpieczeństwa. Znalazł się on na 13. miejscu rankingu wyzwań na najbliższe 12-24 miesiące, podczas gdy wśród priorytetów ostatniego roku znajdował się dopiero na 23. pozycji. Niepokoi natomiast, że 1/5 badanych z Polski przyznała, że w ich firmach nie ma planu zarządzania cyberryzykiem. Na taki stan rzeczy może jednak w istotny sposób wpływać fakt, że zdaniem 90 proc. respondentów odpowiedzialność za tę sferę w ich firmach ponosi zarząd.

O ile w sferze podstawowych obowiązków polskie rady nadzorcze radzą sobie na tle regionu naprawdę dobrze, to sprawy mają się już gorzej w kwestiach związanych z wdrażaniem niektórych dobrych praktyk ładu korporacyjnego. Polska niekorzystnie wypada na tle reszty badanych, jeżeli chodzi o zapewnienie różnorodności w radach nadzorczych. Większość respondentów przyznała, że ich firmy nie mają ustalonej polityki w tym zakresie. To jednak nie rady są winne takiemu stanowi rzeczy. "Rady nadzorcze same nie ustalają własnego składu. Robią to akcjonariusze. Przyczyną, dla której małą wagę przykłada się w Polsce do różnorodności, jest brak odpowiednio wykształconej kultury organizacyjnej. Nie ma regulacji wprowadzających kwoty w organach takich jak rada nadzorcza. Nawet oficjalne kodeksy ładu korporacyjnego nie podają konkretów, jak w praktyce powinna wyglądać różnorodność w radzie. Wyniki uzyskane w Polsce kontrastują szczególnie z wynikami uzyskanymi w krajach takich jak Włochy, Francja, Niemcy, Norwegia czy Holandia, gdzie obowiązkowe kwoty w radach zostały już wprowadzone bądź trwają prace nad ich wdrożeniem na poziomie przepisów lub kodeksów dobrych praktyk." - stwierdziła Dorota Snarska-Kuman, ekspertka Deloitte.

Podobny problem dotyczy prowadzenia regularnej oceny działania rady. Eksperci Deloitte zgodnie przyznają, że praca oraz kompetencje rad nie podlegają uporządkowanej ocenie tak naprawdę ze szkodą dla samych rad.

Badanie ankietowe "EMEA 360 Boardroom Survey" zostało przeprowadzone przez Deloitte w lutym i marcu 2016 r. na próbie 271 dyrektorów niewykonawczych oraz członków rad nadzorczych spółek, pochodzących z 20 krajów położonych w regionie Europy, Bliskiego Wschodu i Afryki. Dane pozyskane w toku wywiadów zostały poddane analizie ilościowej i jakościowej. Wyniki dla poszczególnych państw nie były standaryzowane ani ważone, mimo różnicy w liczebności prób. W badaniu wzięły udział firmy z 20 państw, z czego w 13 obowiązuje model jednopoziomowy (zwany także anglosaskim), w trzech (Austria, Niemcy i Polska) - system dwupoziomowy (zwany także niemieckim lub kontynentalnym), a w czterech (Francja, Włochy, Holandia i Rumunia) - model mieszany. Respondentów pytano o wyzwania, jakim rady dyrektorów oraz rady nadzorcze firm będą zmuszone stawić czoła w następujących obszarach: strategia i ryzyko, innowacje, cyberbezpieczeństwo, wynagrodzenia, talenty i sukcesja, a także skuteczność i ocena rady nadzorczej.